Landasan Teori Hukum, Manajemen Keuangan, Kesehatan, Internasional, Ekonomi

Friday, 3 June 2016

Metode Penilaian Kinerja Karyawan Perusahaan Menurut Para Ahli

Metode Penilaian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (392:2006) metode penilaian kinerja dikategorikan kedalam empat kelompok yaitu :

1. Metode Penilaian Kategori
Metode yang paling sederhana untuk menilai kinerja adalah metode penilaian kategori, yang membutuhkan seorang manajer untuk menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi kedalam kategori kinerja. Metode penilaian kategori yang paling umum adalah skala penilaian grafis dan checklist.


a. Skala penilaian grafis
Skala penilaian grafis (graphic rating scale) memunkinkan penilai untuk menandai kineja karyawan pada rangakaian kesatuan. Karena kesederhanaannya, metode ini sering digunakan.

Ada dua jenis skala penilaian grafis yang digunakan dimasa kini. Kadan- kadang para penilai menggunakan keduanya dalam menilai satu orang yang sama. Jenis yang pertama dan yang paling umum memberikan daftar kriteria pekerjaan seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran dan lain-lain. Jenis kedua menilai aspek-aspek perilaku, seperti pengambilan keputusan , pengembangan karyawan,  dan lain-lain, disertai daftar perilaku  spesifik dan efektifitas masing-masingyang   dinilai. Skala manapun yang digunakan, kedua jenis tersebut harus berfokus pada tugas dan tanggung jawab 

Beberapa kekurangan yang nyata pada skala penilaian grafis dapat terlihat. Seringkali sifat atau faktor yang berbeda dikelompokkan bersama dan penilai hanya diberikan satu kotak untuk ditandai. Kekurangan lainnya terjadi ketika kata-kata penjelasan sering digunakan dalam skala mempunyai arti yang berbeda untuk penilai yang berbeda. Istilah-istilah seperti bernisiatif, keandalan, dan kemampuan, bekerjasama dapat diinterpretasikan secara berbeda, khususnya jika digunakan bersamaan dengan kata-kata menonjol, rata-rata dan buruk.

Skala penilaian grafis dalam berbagai bentuk digunakan secara luas karena mereka mudah untuk dikembangkan, tetapi skala-skala ini dapat menimbulkan kesalahan-kesalahan dibagian penilai, yang akan terlalu banyak bergantung pada formulir tersebut dalam mendefenisikan kinerja. Baik skala penilaian grafis maupun checklist (yang akan dibahas berikut ini) cenderung untuk menekankan pada instrumen penilaian itu sendiri dan batasan-batasannya. Jika sesuai dengan orang dan pekerjaan yang dinilai, skala-skala tersebut dapat berguna. Tetapi, jika instrumen tersebut tidak sesuai, para manajer yang harus menggunakannya sering kali mengeluh mengenai ”formulir penilain”

b. Checklist
Daftar Periksa (cheklist) adalah penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata. Penilai memberi tanda pernyataan yang paling representatif dari karakteristik dan kinerja karyawan. Berikut ini adalah pernyataan pernyataan checlist yang umum:
  • dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu
  • jarang bersedia untuk lembur
  • kooperatif dan penolong
  • bersedia menerima kritik
  • berusaha untuk mengembangkan diri.


Checklist dapat dimodifikasi sehingga beragam bobot dapat diterapkan pada pernyataan atau kata-kata tersebut. Hasilnya kemudian dijumlahkan. Umumnya supervisor yang memberi nilai tidak tidak mengetahui bobot –bobot tersebut ditabulasikan oleh orang lain, misalnya salah seorang staf SDM.

Tetapi ada beberapa kesulitan yang muncul dengan adanya Cheklist:
  • Seperti pada skala penilaian grafis, kata-kata atau pernyataan-pernyataan mempunyai arti yang berbeda bagi penilai yang berbeda
  • Penilai tidak dapat secara lagsung melihat hasil penilaian  jika  menggunakan  sebuah cheklist.yang diberi bobot.
  • Para penilai tidak menyesuaikan bobot-bobot tersebut pada faktor-faktor. Kesulitan ini membatasi penggunaan informasi ketika seorang penilai mendiskusikan hasil cheklist dengan seorang karyawan, dimana akan menciptakan rintangan yang lebih besar menuju bimbingan pengembangan yang efektif.


2. Metode Komparatif
Metode komparatif memerlukan para manajer untuk membandingkan secara langsung kinerja karyawan mereka terhadap satu sama lain. Sebagai contoh, kinerja seorang operator pemasukan data (data-entry) akan dibandingkan dengan kinerja dari operator pemasukan data (data-entry) yang lebih supervisor. Salah satu teknik komparatif adalah penentuan peringkat.

a. Penentuan Peringkat
Dengan metode penentuan peringkat (ranking), kinerja semua karyawan diurutkan   dari   yang   tertinggi   samai   yang   terendah.   Kekurangan   dari metode penentuan peringkat ini adalah ukuran perbedaan diantara individu-individu tidak didefenisikan dengan jelas. Sebagai contoh, kinerja dari individu-individu yang mempunyai peringkat kedua dan ketiga mungkin hanya berbeda sedikit, tetapi kinerja diantara mereka yang mempunyai peringkat ketiga dan keempat berbeda banyak. Kekurangan ini dapat diatasi pada tingkat tertentu dengan memberikan angka untuk menunjukkan ukuran jarak. Penentuan peringkat juga berarti seseorang harus menjadi yang terakhir, yang mengesampingkan kemungkinan bahwa individu yang mempunyai peringkat terakhir dalam sebuah kelompok mungkin setara dengan karyawan puncak dalam kelompok lain. Lebih jauh, tugas penetuan peringkat menjadi sangat sulit jika kelompok yang akan ditentukan peringkatnya sangat besar.

b. Distribusi Paksa
Distribusi paksa adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang dapat dihasilkan dengan metode apapun. Tetapi, hal ini membutuhkan perbandingan diantara orang-orang dalam kelompok kerja yang dinilai.

Metode distribusi paksa mempunyai beberapa kekurangan. Salah satunya adalah masalah seorang supervisor mungkin menolak untuk menempatkan individu manapun dalam kelompok terbawah atau teratas. Kesulitan juga muncul ketika penilai harus menjelaskan kepada karyawan mengapa mereka ditempakan dalam satu kelompok dan lainnya ditempatkan dalam kelompok yang lebih tinggi. Situasi tersebut menyebabkan tuntutan hukum. Lebih jauh, dalam kelompok kecil, mungkin salah satu mengasumsikan bahwa distribusi kinerja berbentuk lonceng atau yang lainnya dapat diterapkan. Terakhir dalam beberapa kasus manajer dapat membuat perbedaan diantara karyawan yang mungkin sebenarnya tidak ada.

3. Metode Naratif
Para manajer dan spesialis SDM seringkali diharuskan untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan deskripsi adalah inti dari metode kejadian penting, esai, dan tinjauan lapangan. Metode-metode ini menguraikan tindakan karyawan dan juga dapat mengindikasikan penilaian aktual.

a. Kejadian penting
Dalam metode kejadian penting,manajer menyimpan catatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian. Ketika ”kejadian penting” yang melibatkan karyawan terjadi, manajer menuliskannya. Metode kejadian penting ini dapat digunakan  bersama metode lainnya untuk mendokumentasikan mengapa seorang karyawan dinilai dengan cara tertentu.

Metode kejadian penting juga mempunyai aspek yang tidak menguntungkan. Pertama tidak semua supervisor mendefenisikan apa yang merupakan  kejadian penting dengan cara yang sama. Disamping itu, membuat komentar-komentar harian atau mingguan mengenai kinerja setiap karyawan akan memakan waktu lama. Lebih jauh karyawan dapat menjadi terlalu nmengkhawatirkan mengenai apa yang ditulis atasan mereka dan mulai takut kepada ”buku hitam” manajer

b. Esai
Esai atau metode penilaian ”bentuk bebas,” mengharuskan seorang manajer untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama periode penilaian. Beberapa esai merupakan ”bentuk bebas” atau yanpa garis pedoman, sedangakan lainnya dengan format lebih terstruktur menggunakan pertanyaan yang harus dijawab . Penilai biasanya mengkategorikan komentar dibawah beberapa  judul umum.  Format  ini  memberikan  fleksibilitas  lebih  daripada metode lainnya. Sebagai hasilnya, para penilai seringkali mengkombinasikan esai dengan metode lainnya.

Efektifitas dari pendekatan esai tergantung kepada kemampuan menulis supervisor, Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan diri dengan baik dalam tulisan, sehingga menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai kinerja karyawan.

c. Tinjauan lapangan
Tinjauan lapangan lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. Pendekatan ini dapa memasukkan departemen SDM sebagai peninjau, atau suatu peninjau yang independent dari luar organisasi. Dalam tinjauan lapangan, peninjau dari luar berperan sebagai rekaman aktif dalam proses penilaian. Pihak luar tersebut melakukan wawancara terhadap para manajer mengenai kinerja setiap karyawan, kemudian menghimpun catatan dari setiap wawancara menjadi penilaian untuk setiap karyawan. Kemudian penilaian tersebut ditinjau ulang oleh supervisor untuk perubahan yang diperlukan. Metode ini berasumsi bahwa pihak luar tersebut cukup mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu para supervisor memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.

Batasan utama dari tinjauan lapangan adalah sejauhmana tingkat kendali pihak luar dalam melakukan proses penilaian. Meskipun kendali ini mungkin diperlukan  dari sudut pandang, para manajer dapat melihatnya sebagai tantangan terhadap  otoritas mereka. Disamping itu, tinjauan lapangan dapat sangat memakan waktu, terutama jika karyawan yang dinilai sangatlah banyak.

4. Metode Perilaku/Tujuan
a. Pendekatan penilaian perilaku
 Dalam usaha untuk mengatasi beberapa kesulitan dari metode yang baru saja dibahas, pendekatan penilain perilaku (behavioral rating approaches) lebih berusaha untuk menilai perilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya. Beberapa dari pendekatan perilaku yang berbeda adalah skala penilaian perilaku yang diharapkan (behaviorally anchored rating scales-BARS) Skala observasi perilaku (behavioral observation scales- BOS), dan skal perilaku yang ditunjukkan pada suatu pekerjaan. BOS menghitung jumlah berapa kali perilaku tertentu diperlihatkan. BES mengurutkan perilaku pada rangkaian kesatuan untuk mendefenisikan kinerja yang menonjol, rata-rata dan tidak dapat diterima.

Menyusun skala perilaku dimulai dengan mengidentifikasi dimensi- dimensi pekerjaan yang penting, yaitu faktor-faktor kinerja terpenting dalam deskripsi pekerjaan seorang karyawan. Sebagai contoh, untuk seorang dosen, dimensi pekerjaan utama yang berhubungan dengan mengajar kemungkinan adalah : (a)   materi silabus, (b) sikap terhadap mahasiswa (c) perlakuan yang adil (d) kompetensi dalam subjek yang diajarkan.

Beberapa masalah yang berkaitan dengan pendekatan perilaku harus dipertimbangkan. Pertama mengembangkan dan memelihara skala penilaian perilaku yang diharapkan membutuhkan waktu dan usaha yang ekstensif. Disamping itu dibutuhkan berbagai formulir penilaian untuk mengakomodasi jenis  pekerjaan berbeda dalam organisasi. Misalnya dikarenakan perawat, ahli gizi, dan staf pendaftaran dalam sebuah rumah sakit masing-masing mempunyai deskripsi  pekerjaan yang berbeda, maka dibutuhkan pengembangan formulir BARS yang berbeda-beda.

b. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Manajemen Berdasarkan tujuan (Mangement by objectives-MBO) menetukan tujuan kinerja yang disepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu. Setiap manajer menetukan tujuan yang didapatkan dari keseluruhan tujuan dan sasaran organisasi; tetapi, MBO seharusnya tidak  menjadi  cara terselubung dari atasan untuk memaksakan tujuan dari manajer dan karyawan secara individual. Meskipun tidak terbatas pada penilaian dari hasil, bimbingan target, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja, dan penentuan tujuan bersama.
  1. Ide-ide pokok MBO
    Ada tiga asumsi pokok yang mendasari sistem penilaian MBO.
    • Pertama, seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi.
    • Kedua, tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil-hasil yang diinginkan. Ambiguitas dan kebingunan dan karenanya kinerja yang kurang efektif- dapat timbul ketika seorang atasan menentukan tujuan untuk seorang karywan.
    • Ketiga, tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefenisikan hasil-hasil. Tujuan umum yang tidak jelas seperti ”inisiatif” dan ”kerjasama” yang biasa dipakai dalam banyak penilaian, harus dihindari. Tujuan harus mengacu pada tindakan yang harus diambil atau pekerjaan yang harus diselesaikan. Beberapa contoh tujuan dapat berupa :
      • Menyerahkan laporan penjualan regional paling lambat tanggal lima setiap bulan.
      • Mendapatkan pesanan sedikitnya dari lima pelanggan baru setiap bulan.
      • Memelihara biaya gaji pada 10% volume penjualan.
      • Mempunyai kerugian pembatalan kurang dari 5%
      • Mengisi semua lowongan organisasional dalam 30 hari setelah timbulnya lowongan
  2. Proses MBOPenerapan sebuah sistem penilaian diri terpandu menggunkan MBO adalah proses yang terdiri dari empat tahap :
    • Tinjauan dan persetujuan pekerjaan: Karyawan dan atasannya meninjau deskripsi pekerjaan dan aktivitas pokok dalam pekerjaan karyawan. Gagasannya adalah untuk mencapai kesepakatan pada komposisi secara presisi dari pekerjaan tersebut.
    • Perkembangan dari standar kinerja: Standar yang spesifik kinerja harus dikembangkan bersama. Dalam tahap ini ditentukan sebuah tingkat kinerja yang memuaskan yang spesifik dan terukur. Sebagai contoh, kuota penjualan lima mobil perbulan merupakan standar kinerja yang pantas untuk seorang tenaga penjualan.
    • Penentuan tujuan terpandu: Tujuan ditentukan oleh karyawan dengan bantuan atasan. Tujuan haruslah secara realistis dapat tercapai.
    • Diskusi kinerja berlanjut: Karyawan dan atasan menggunakan tujuan tersebut sebagai dasar untuk mengadakan diskusi berkelanjutan mengenai kinerja karyawan. Meskipun sebuah sesi tinjauan formal dapat dijadwalkan, tetapi karyawan dan manajer tidak harus menunggu hingga waktu yang ditentukan untuk mendiskusikan kinerja. Tujuan dapat dimodifikasi bersama jika diperlukan.


Proses MBO tampaknya paling berguna untuk personel dan karyawan manajerial yang mempunyai fleksibilitas dan kendali yang cukup besar atas pekerjaan mereka. Ketika dipaksakan pada sebuah sistem manajemen yang kaku dan   otokratis,

MBO sering kali gagal. Penekanan pada hukuman akibat tidak memenuhi tujuan akan meniadakan pengembangan dan sifat partisipatif dari MBO.

Metode Penilaian Kinerja Karyawan

5. Kombinasi berbagai metode
Tidak ada metode penilaian terbaik untuk semua situasi. Oleh karena itu, sistem pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari berbagai metode yang telah kita bahas sebelumnya mungkin akan sesuai dalam keadaan tertentu. Penggunaan kombinasi dapat menyeimbangkan keuntungan dan kerugian dari masing-masing metode. Metode Penilaian kategori mudah dikembangkan, tetapi biasanya dapat berbuat banyak dalam mengukur pencapaian strategis. Lebih jauh metode ini memperburuk masalah keandalan antarpenilai.

Pendekatan komparatif membantu mengurangi kesalahan kelunakan, tendensi sentral, dan kekuatan, yang membuatnya berguna untuk keputusan administratif seperti kenaikan gaji. Tetapi pendekatan komparatif merupakan metode yang buruk untuk menghubungkan kinerja pada tujuan organisasional dan tidak memberikan umpan balik untuk peningkatan sebaik metode lainnya.

Metode naratif merupakan yang terbaik untuk pengembangan karena mereka berpetensi mengghasilkan lebih banyak informasi umpan balik. Tetapi, tanpa adanya defenisi yang baik dari kriteria atau standar, metode ini dapat sangat tidak terstruktur sehingga hanya memberikan sedikit kegunaan. Disamping itu, metode ini tidak sesuai untuk kegunaan administratif. Pendekatan perilaku/tujuan dapat dengan baik menghubungkan kinerja pada tujuan organisasional, tetapi keduanya memerlukan banyak usaha dan waktu untuk mendefenisikan harapan dan menjelaskan prosesnya kepada karyawan. Pendekatan ini kurang sesuai untuk pekerjaan tingkat rendah.

Ketika  para  manajer  dapat  menjelaskan  apa  yang  ingin  mereka  capai dengan sistem penilaian kinerja, mereka dapat memilih dan/atau mencampur metode  tersebut untuk mendapatkan keuntungan yang mereka inginkan. Sebagai contoh, satu kombinasi dapat meliputi skala penilaian grafis dari kinerja pada kriteria pekerjaan utama, naratif dari kebutuhan pengembangan, dan penentuan peringkat karyawan keseluruhan dalam sebuah departemen. Kategori karyawan yang berbeda (misalnya: karyawan berpenghasilan tetap, karyawan tidak tetap) mungkin membutuhkan kombinasi berbeda.

6. Kesalahan Penilai
a. Standar yang beragam
Sewaktu menilai karyawan, seorang manajer harus menghindari  penerapan standar dan pengharapan yang berbeda untuk karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa. Ketidakadilan dalam penilaian, apakah secara nyata atau terasa, biasanya akan membuat marah karyawan. Masalah seperti ini seringkali adalah sebagai hasil dari penggunaan kriteria yang ambigu dan pemerian bobot yang subjektif oleh para supervisor.

b. Efek Ke-terakhir-an/ Ke-Pertama-an
Efek Ke-terakhir-an (recency effect) terjadi jika seorang penilai memberikan  bobot lebih pada kejadian-kejadian terakhir ketika menilai kinerja  seorang individu. Contohnya adalah pemberian nilai pelajaran seorang mahasiswa hanya berdasarkan kinerjanya dalam kelas selama minggu terakhir, atau pemberian nilai tinggi seorang operator pengeboran meskipun operator tersebut hanya memenuhi kuota selama dua minggu terakhir dari periode penilaian. Kebalikannya adalah efek ke-pertama-an (Primacy effect) dimana informasi yang diterima pertama mendapat bobot paling besar

c. Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan
Tanyalah mahasiswa, dan mereka akan memberi tahu Anda dosen mana yang cendrung memberi nilai lebih mudah atau lebih sukar. Seorang manajer juga dapat mengembangkan pola penilaian yang serupa. Para penilai yang menilai semua karyawan dalam jarak yang sempit (misalnya: semua orang dinilai rata-rata) melakukan sebuah kesalahan tendensi sentral (central tendency error), di mana bahkan orang-orang yang berkinerja buruk menerima penilaian rata-rata.
Pola-pola penilaian juga dapat menunjukkan kelunakan atau kekakuan. Kesalahan kelunakan (Leniency error) terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi dari skala. Kesalahan kekakuan (strictness error) terjadi ketika seorang manajer dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari skala. Untuk menghindari konflik, para manajer sering kali menilai  karyawan lebih tinggi dari nilai seharusnya. ”Tambahan nilai” ini khususnya terjadi ketika tidak ada manajer atau staf SDM yang meninjau penilaian yang telah dilakukan. Untuk riset dalam hal ini, lihatlah Perspektif SDM.

d. Bias Penilai
Bias penilai (rater bias) terjadi ketika nilai atau prasangka seorang penilai menimbulkan distorsi penilaian. Bias seperti ini bisa dilakukan secara tidak sadar atau secara disengaja. Sebagai contoh, ketidaksukaan seorang manajer terhadap kelompok etnis tertentu dapat menyebabkan distorsi dalam informasi penilaian untuk beberapa orang. Prasangka mengenai usia, agama, senioritas, jenis kelamin, penampilan, atau klasifikasi sesuai penilaian pribadi juga dapat menyimpangkan penilaian jika proses penilaian tersebut tidak dirancang dengan baik. Tinjauan terhadap penilaian oleh manajer tingkat atas dapat membantu memperbaiki masalah ini.

e. Efek Halo
 Efek halo (halo effect) terjadi ketika seseorang menilai tinggi seorang karyawan pada semua kriteria pekerjaan karena kinerja dalam satu area. Sebagai contoh: jika seorang pekerja memiliki angka ketidakhadiran yang rendah, supervisornya akan memberi penilaian tinggi pada semua area pekerjaan lainnya, termasuk kuantitas dan kualitas hasil, dikarenakan keandalannya. Manajer mungkin tidak benar-benar berpikir mengenai karakteristik karyawan yang lain secara terpisah, dan dengan demikian menghasilkan efek halo. Efek ”kerucut” adalah kebalikannya, dimana satu karakteristik dapat menyebabkan penilaian rendah secara keseluruhan.

f. Kesalahan Kontras
Penilaian seharusnya dilakukan dengan menggunakan standar yang telah ditentukan. Kesalahan kontras ( contrast error) adalah kecendrungan untuk menilai orang secara relatif terhadap orang lain bukannya terhadap standar  kinerja. Sebagai contoh, jika setiap orang dalam kelompok mempunyai kinerja rata-rata, seseorang yang berkinerja sedikit lebih baik dapat dinilai baik sekali karena efek kontras. Tetapi dalam kelompok yang berkinerja baik, orang yang sama mungkin akan menerima penilaian yang lebih rendah. Meskipun mungkin diperlukan untuk membandingkan orang-orang pada suatu waktu, penilaian biasanya harus mencerminkan kinerja terhadap persyaratan pekerjaandan bukan terhadap orang lain.

g. Mirip Saya/Berbeda dengan Saya
Kadang-kadang penilai terpengaruh oleh apakah orang-orang menunjukkan karakteristik yang sama atau berbeda dengan penilai. Sekali lagi kesalahandisebankan karena pengukuran seseorang terhadap orang lain dan bukan pada seberapa baik individu tersebut memenuhi harapan dalam pekerjaan.

h. Kesalahan Penarikan Contoh (Sampling)
Jika penilai hanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan seseorang, maka penilaiannya mungkin mempunyai kesalahan penarikan contoh. Sebagai contoh, diasumsikan bahwa 95% dari pekerjaan seorang karyawan adalah memuaskan, tetapi atasannya hanya melihat 5% kesalahan dari pekerjaannya. Jika supervisor tersebut kemudian memberi nilai buruk, maka telah terjadi kesalahan penarikan contoh. Idelnya pekerjaan yang dinilai seharusnya dapat menjadi wakil yang baik dari semua pekerjaan yang pernah dilakukan.

7. Umpan Balik Penilaian
Setelah menyelesaikan penilaian para menajer harus mengkomunikasikan hasilnya untuk memberi penjelasan kepada karyawan mengenai posisi mereka dimata atasan langsung dan organisasi. Organisasi-organisasi biasanya mengharuskan para manajer untuk mendiskusikan penilaian dengan karyawan. Wawancara umpan balik penilaian membuka kesempatan untuk menjelaskan kesalahpahaman dikedua belah pihak. Dalam wawancara ini, manajer harus berfokus pada bimbingan dan pengembangan, dan tidak hanya mengatakan kepada karyawan, ”Ini adalah nilai anda dan mengapa”. Penekanan pada pengembangan akan memberikan kedua pihak kesempatan untuk memandang kinerja karyawan sebagai bagian dari umpan balik penilaian.

a. Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya. Hal ini dapat menjadi pengalaman yang emosional bagi manajer dan karyawan, karena manajer harus mengkomunikasikan baik pujian maupun kritik yang membangun. Masalah utama untuk para manajer adalah bagaimana menekankan aspek-aspek  positif dari kinerja karyawan, sembari tetap mendiskusikan cara-cara untuk melakukan peningkatan yang diperlukan. Jika wawancara tersebut   ditangani  dengan buruk, karyawan dapat merasakan ketidaksukaan yang mengakibatkan terjadinya konflik, dan kelak tercermin dalam pekerjaannya dimasa depan.

Para karyawan biasanya memandang wawancara penilaian dengan sejumlah kekhawatiran. Mereka seringkali merasa bahwa diskusi-diskusi mengenai kinerja adalah hal yang bersifat pribadi dan penting untuk kelanjutan keberhasilan pekerjaan mereka. Pada saat yang sama, mereka ingin mengetahui bagaimana perasaan manajer mengenai kinerja mereka. Adapun petunjuk wawancara penilaian adalah sebagai berikut:
  1. Persiapkan sebelumnya
  2. Fokuskan pada kinerja dan pengembangan
  3. Berikan alasan spesifik untuk penilaian
  4. Putuskan langkah spesifik yang harus diambil untuk peningkatan
  5. Pertimbangkan peran supervisor dalan kinerja bawahan
  6. Tegaskan perilaku yang diinginkan
  7. Fokuskan pada kinerja di masa depan.


Dan hal-hal yang tidak boleh dilakukan dalam wawancara penilaian adalah :
  1. Mengambil alih semua pembicaraan
  2. Menguliahi karyawan
  3. Mencampuradukkan penilaian kinerja dengan masalah gaji atau promosi
  4. Berkonsentrasi hanya pada hal-hal negatif
  5. Bersifat terlalu kritis atau ”mengulang” pembahasan pada kegagalan
  6. Merasakan keharusan bahwa kedua belah pihak mencapai kesepakatan dalam semua area
  7. Membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain


b. Umpan balik sebagai sistem
Tiga komponen sistem umpan balik yang dikenal secara umum meliputi data, evaluasi dari data tersebut, dan sejumlah tindakan yang berdasarkan pada evaluasi. Data adalah potongan informasi faktual berkenaan dengan tindakan atau konsekuensi yang diobservasi. Sering kali data merupakan fakta-fakta yang melaporkan apa yang terjadi, seperti Mary berbicara kasar kepada insinyur, hal ini merupakan contoh buruknya komunikasi dan mencerminkan kurangnya sensitivitas. Tetapi hal itu juga mungkintindakan yang pantas dan dibutuhkan. Seseorang harus mengevaluasi arti tau nilai dari data.

Evaluasi merupakan cara sistem umpan balik bereaksi terhadap fakta, dan hal ini memerlukan standar kinerja. Manajemen mungkin akan mengevaluasi informasi faktual yang sama secara berbeda dari para pelanggan. Sebagai contoh mengenai pertukaran barang atau keputusan kredit atau para rekan kerja. Evaluasi dapat dilakukan oleh orang yang menyediakan data, oleh supervisor, atau oleh sebuah kelompok.

Agar umpan balik dapat membuahkan perubahan, beberapa keputusan harus diambil mengenai tindakan berikutnya. Dalam sistem penilaian tradisional, manajer membuat saran-saran spesifik mengenai tindakan dimasa depan yang dapat dilakukan karyawan. Karyawan seringkali juga didorong untuk memberikan masukan. Dalam metode umpan balik 360 derajat, orang-orang yang memberikan informasi juga dapat dimintai saran mengenai tindakan yang dapat dipertimbangkan oleh seorang individu. Mungkin merupakan keharusan untuk melibatkan mereka yang memberikan informasi jika tindakan berikutnya mempunyai saling ketergantungan yang tinggi dan membutuhkan koordinasi dengan para pemberi informasi. Apapun proses umpan balik yang  digunakan, ketiga komponen (data, evaluasi,  dan tindakan)  merupakan  bagian yang diperlukan dari keberhasilan sebuah sistem umpan balik.

c. Reaksi manajer
Para manajer dan supervisor yang harus menyelesaikan penilaian karyawan mereka sering kali menentang proses penilaian. Banyak manajer merasa bahwa peran mereka memanggil untuk membantu, mendorong, melatih, dan membimbing karyawan, guna meningkatkan kinerja. Tetapi menjadi seorang hakim diastu sisi serta seorang pelatih dan pembimbing disisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi banyak manajer.

Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karier karyawan dimasa depan juga menyebabkan penilai mengubah atau membiaskan penilaian mereka. Bias ini bahkan lebih mungkin terjadi ketika manajer tersebut mengetahui bahwa mereka harus mengkomunikasikan dan mempertahankan penilaian mereka terhadap para karyawan, atasan mereka, atau spesialis SDM. Dari sudut pandang seorang manajer, keharusan untuk memberikan umpan balik negatif kepada seorang karyawan dalam wawancara penilaian dapat dihindari dengan mudah melalui penilaian positif interpersonal. Tetapi tindakan seperti ini tidak akan menolong siapapun. Seorang manajer berutang kepada karyawan untuk memberi mereka penilaian yang penuh pertimbangan, seperti ditunjukkan dalam prakti SDM.

d. Reaksi karyawan yang dinilai
Para karyawan yang sangat mungkin melihat proses penilaian sebagai ancaman dan merasa bahwa satu-satunya cara untuk mendapat penilaian yang tinggi adalah orang lain harus mendapat penilaian rendah. Persepsi menang/kalah ini didorong oleh metode komparatif. Tetapi, kedua pihak dapat sama-sama menang dan tidak ada yang harus kalah. Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilian tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka yang berpartisipasi dalam proses penilaian.

Reaksi karyawan lainnya yang umum mirip dengan reaksi mahasiswa terhadap ujian. Seorang dosen menyiapkan ujian yang dirasanya adil, tetapi tidak selalu berarti bahwa mahasiswa juga akan merasa ujian tersebut adil. Mereka mungkin saja melihatnya secara berbeda. Demikian juga karyawan yang dinilai tidak selalu sepakat dengan manajer yang melakukan penilaian. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, para karyawan akan memandang penilaian dilakukan dengan baik jika sesuai dengan tujuannya.

e. Manajemen kinerja yang efektif
Apapun metode yang digunakan, para manajer harus memahami hasil yang diharapkan dari manajemen kinerja. Ketika manajemen kinerja digunakan untuk mengembangkan karyawan sebagai sumberdaya, biasanya akan berhasil dengan baik. Ketika manajemen menggunakan satu bagian utama dari manajemen kinerja yaitu penilaian kinerja, untuk menghukum karyawan, atau ketika penilai gagal untuk memahami batasannya, manajemen kinerja akan menjadi kurang efektif. Dalam bentuknya yang paling sederhana, sebagai bagian dari proses manajemen kinerja, penilaian kinerja adalah observasi dari seorang manajer: ”ini adalah kekuatan dan kelemahanmu, dan ini adalah salah satu cara untuk berkembang demi masa depan”. Jika dilakukan dengan baik, manajemen kinerja dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan. Tetapi dalam era peningkatan yang berkelanjutan, sebuah sistem manajemen kinerja yang tidak efektif merupakan kerugian yang sangat besar. Agar dapat efektif, sistem manajemen kinerja haruslah:
  1. Konsisten dengan misi strategis sebuah organisasi
  2. Bermanfaat sebagai alat pengembangan
  3. Berguna sebagai alat administratif
  4. Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan
  5. Dipandang adil secara umum oleh para karyawan
  6. Efektif dalam mendokumentasikan kinerja karyawan


Kebanyakan sistem dapat ditingkatkan dengan melatih para supervisor dalam melakukan penilaian kinerja. Karena melakukan penilaian adalah sangat penting dalam manajemen kinerja, pelatihan harus terpusat pada meminimalkan kesalahan penilai dan menyediakan sebuah kerangka umum referensi pada bagaimana para penilai mengamati dan mengingat informasi.

Secara organisasional, para manajer menunjukkan kecendrungan untuk menyaring kinerja sampai mendapatkan satu angka yang dapat dipergunakan untuk ,mendukung kenaikan gaji. Sistem yang berdasarkan pada konsep ini dapat mengurangi kompleksitas dari kontribusi setiap orang dengan tujuan untuk memenuhi persyaratan sistem kompensasi. Sistem tersebut terlalu sederhana untuk memberikan karyawan umpan balik yang berguna atau untuk membantu manajer menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Bahkan, sebenarnya penggunaan penilaian angka tunggal sering kali menghalangi diskusi-diskusi kinerja yang produktif, karena sistem tersebut menyertakan sebuah label pada kinerja seseorang yang kemudian harus dipertahankan oleh manajer.

Daftar Pustaka Makalah Metode Penilaian Kinerja Karyawan

Mathis R.L dan Jackson J.H, Manajemen Sumber daya mnusia , Salemba Empat, Edisi Kesepuluh , Jakarta: 2006.

Metode Penilaian Kinerja Karyawan Perusahaan Menurut Para Ahli Rating: 4.5 Posted By: Rarang Tengah

0 comments:

Post a Comment